Le strutture — associazioni, partiti, organizzazioni di ogni tipo — funzionano un po’ come gli esseri viventi. Nascono, crescono, si sviluppano e, col tempo, acquisiscono tratti ben riconoscibili: un certo modo di concepire i propri obiettivi, un ideale di riferimento, uno stile di funzionamento più o meno gerarchico, una maggiore o minore apertura all’iniziativa individuale. E, prima o poi, muoiono. A volte lentamente, ripiegandosi su sé stesse; altre volte venendo assorbite o schiacciate da strutture più forti.
La fine, però, non è sempre inevitabile. Una struttura può sopravvivere se riesce ad adattarsi, cioè a modificare alcuni suoi aspetti per rispondere meglio all’ambiente che cambia. È lo stesso principio per cui, in natura, gli individui più resistenti al freddo hanno maggiori possibilità di sopravvivere quando il clima diventa più rigido.
Per comodità, chiameremo questo processo “riforma”. È qualcosa di molto diverso da una rivoluzione, che implicherebbe un ribaltamento totale e l’uso della forza — una soluzione che, all’interno di una struttura esistente, tende quasi sempre a produrre più danni che benefici. La violenza, infatti, mina la legittimità e indebolisce l’organizzazione; nella maggior parte dei casi è più efficace creare una nuova struttura piuttosto che stravolgerne una vecchia.
Ma c’è un limite chiaro a quanto una struttura possa cambiare. Così come una rana difficilmente svilupperà delle ali, a meno che l’ambiente non renda questa mutazione l’unica possibilità di sopravvivenza (e anche allora sarebbe un evento quasi miracoloso), allo stesso modo una struttura difficilmente evolve in una direzione molto lontana da quella per cui è nata.
Per esempio, un’associazione che combatte il fumo nei luoghi pubblici non inizierà improvvisamente a occuparsi di violenza familiare. Anche se cresce, ottiene più risorse e attira nuovi membri, la sua organizzazione interna e la sua immagine pubblica resteranno in larga misura le stesse.
In breve: le strutture cambiano poco e lentamente. E quando cambiano, lo fanno quasi sempre ai margini.
Certo, esistono eccezioni. Talvolta una struttura può ampliare il proprio ruolo, come accadde al Consiglio costituzionale francese dopo la morte di De Gaulle. Ma nella maggior parte dei casi le riforme restano limitate e non intaccano il cuore del funzionamento dell’organizzazione, che viene difeso dai vertici e, a cascata, da tutta la gerarchia.
Quando una riforma è davvero possibile
Esistono però alcune condizioni che possono offrire a una struttura una sorta di seconda possibilità.
La prima è un ricambio sociologico importante, come un rinnovamento generazionale. L’arrivo di nuovi membri può portare uno spirito diverso, più in sintonia con il presente. Tuttavia, è un errore pensare che questo basti a cancellare la cultura preesistente: l’identità della struttura sopravvive attraverso simboli, abitudini, estetica e tradizioni. I nuovi arrivati tendono ad adattarsi a questo quadro più di quanto lo trasformino.
Ogni struttura, infatti, funziona così: per farne parte bisogna rinunciare a una parte della propria individualità e adottare un’identità comune. Più forte è questo meccanismo, più il ricambio umano riproduce lo stesso spirito di prima.
Conta molto anche l’età della struttura. Le organizzazioni giovani sono più flessibili, proprio come le persone giovani. Hanno più margine per sperimentare e modificarsi prima che l’abitudine renda tutto rigido.
Un’altra possibilità di cambiamento nasce quando mutano le condizioni che avevano dato origine alla struttura. Se un gruppo viene creato per raggiungere un obiettivo preciso e quell’obiettivo viene raggiunto — o diventa irraggiungibile — la struttura perde la sua funzione originaria. Un comitato nato per fermare la costruzione di un’autostrada, per esempio, rischia di dissolversi se il progetto viene abbandonato.
A volte, però, lo stesso gruppo riesce a reinventarsi, mantenendo lo spirito originario ma orientandolo verso nuovi scopi: iniziative locali, eventi, mobilitazioni future.
Questo processo non è mai indolore. I membri più anziani, spesso più legati all’identità storica del gruppo, tendono a opporsi al cambiamento. Allontanarli può sembrare una scelta razionale, ma non sempre è percepita come legittima, né all’interno né all’esterno.
Il peso del conservatorismo
Il conservatorismo è una tendenza naturale delle strutture. A volte è una difesa: serve a evitare che gruppi esterni entrino per trasformarle dall’interno, come accade nei casi di entrismo politico. Per questo motivo, un afflusso massiccio di nuovi membri viene spesso accolto con diffidenza e controlli.
Ma quando il conservatorismo diventa assoluto, il rischio è l’immobilismo. La struttura smette di adattarsi anche quando il contesto lo richiederebbe chiaramente. Si limita a seguire le tendenze generali senza innovare davvero, rimanendo sempre un passo indietro.
Un esempio semplice: aprire un profilo su un nuovo social network senza comprenderne il linguaggio e le regole. Il risultato è che non si raggiunge il pubblico e le energie investite vengono sprecate.
In questi casi, i dirigenti storici non si limitano a frenare gli eccessi: finiscono per soffocare ogni iniziativa. I sistemi organizzativi, soprattutto quelli democratici, tendono a produrre figure di questo tipo con sorprendente regolarità.
C’è anche un aspetto psicologico: la funzione diventa una maschera. Assumere una responsabilità all’interno di una struttura significa incarnarne l’autorità e, con essa, il suo lato più prudente, conservatore e talvolta caricaturale.
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